后来随着温氏股份的业务扩张，也用到了猪、鸭、鸽身上。

但这种轻资产的模式虽然极易扩张，且可以有效分摊经营风险，但它也有自己的劣势，这也是为什么后世温氏在2020年没能或者说不敢增产肉猪的原因。

对比而言，重资产模式虽然投入大、风险大，但由于所有的养殖场都是自建的，养殖、育种等生产周期的各个环节全是自主可控的，因此在业务主导力这一块远不是温氏模式可以比拟。

就拿后世重资产的“一哥”牧原股份来说，同样面临2020年非洲猪瘟爆发，牧原股份借着猪价上涨，基本是无视猪瘟，快速扩产，销量增长76.70%，成为“猪老大”；

而温氏股份这种散点、小作坊的农户饲养模式不易管理，面临的风险大，只能开始淘汰能繁母猪，眼睁睁地看着这一轮的猪周期从身边飞走，从而痛失2020年这一轮难得一遇的猪肉上行周期。

………………

作为生猪产业链上的一环，泉城肉联厂的吴边当然看得出来温氏模式的利弊之处；

公正地来讲，某些人这么坚持走与温氏模式相反的重资产路线，虽然带着浓厚的南北之争意味，但也并不能说对方就是错的。

但问题是，两种模式虽然各有利弊，但是重资产模式现在压根底就不适合泉城肉联厂啊！

至于原因嘛……

其实很简单——泉城肉联厂是个国企，而且是编制满负荷，员工数量几近超标，中年以上员工占比超过70%的国企。

还是那句话，重资产模式对应的工业化生猪养殖是一个真正意义上的高精尖行业——这就意味着，养猪场的人，必须要有足够的专业知识和电脑操作技巧、看得懂各项数据指标后面的意义，同时也要有一定的营养、药理、环保各方面的知识储备。

也就是说，以泉城肉联厂现在的人才储备，根本没法子在不影响主营业务的情况下，抽调出足够的人手去开展这项业务——现在是可是2003年，对于大部分上了一定年纪的职工来说，这辈子连电脑都没摸过，他们怎么可能在短期内，适应这种全新的操作环境？

更何况人到了一定岁数后，对于新知识的学习和吸收能力，是直线下降的，而且从广义上来讲，当初的知识储备越匮乏，思维固化度就越高、二次学习能力就越差，甚至会出现极为明显的排斥反应——由于主营业务的特性，泉城肉联厂70%以上的员工，都是职高或者初中学历，其中间的问题可想而知。

至于说再吸纳一批受过良好教育的年轻员工……

拜托！在各方的因素下，泉城肉联厂这几年已经从无数破产的兄弟企业里吸纳了一大堆员工，仅仅只是三年，泉城肉联厂的员工规模就从当初的四千多号人，一下子膨胀到了近三万人，其工资福利花费之巨，甚至分走了肉联厂每年毛利的60%以上，比出正常国企的50%毛利支出足足高了10个百分点——在这种情况下，作为企业负责人的吴边，敢去冒着企业上钢丝的风险，为了一个在中短期内必然会成为重大包袱的项目，再去招揽一大帮子新员工？

原本吴边一开始还想着取个折中办法，借鉴温氏集团的“公司+农户”模式，将其升级为“公司+育肥场+结算”的模式；又或者是“公司+现代养殖小区+农户”模式——不管是哪种模式，都远比一体化的自营养猪场所承担的建设、运营费用和风险都要小得多，就算到时候亏，亏的幅度他也勉强承受的起。

但某些人竟然直接指定了泉城肉联厂要走纯正的重资产路线，这就真的让吴边抓瞎了。

在鼓起所有勇气，当场给出了“容我回去考虑考虑”这种有些落人脸面的答复后，足足在家失眠了三天的吴边，万般无奈下，只能跑过来涎着脸让自己的老朋友林雄当个中间人，陪同自己一起见